五題物流案例分析題
案例一
世華集團是我國著名的家電制造企業(yè)，近年來該以國際化為起點，在全球范圍內(nèi)建立了一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡，充分利用了中國豐富的制造資源，通過品牌建設的方式使企業(yè)得到了迅速發(fā)展。
家電行業(yè)是一個成熟的行業(yè)，國內(nèi)外市場競爭已經(jīng)到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤不斷呈現(xiàn)下滑趨勢。該公司為了應對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，在1999 年啟動了以供應鏈戰(zhàn)略流程再造。在這場至今還在繼續(xù)的管理變革中，主要從物流、商流、資金流和信息流四方面對企業(yè)組織架構、業(yè)務流程、關鍵業(yè)務模式等方面進行了大幅度的改革，從而獲得新的企業(yè)競爭優(yōu)勢。
為了配合供應鏈戰(zhàn)略的順利實施，集團專門成立物流推進本部。并指派劉志國先生作為部長，負責集團所有生產(chǎn)零部件的采購、配送和成本的倉儲、分撥等工作。
作為本次改革的核心部分，整合采購環(huán)節(jié)的工作卻遇到了很大的阻礙：集團不但供應商數(shù)量眾多，供應關系錯綜復雜，從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術水平低的現(xiàn)象。淘汰供應商的工作更成為眾多矛盾的焦點。
對此，劉先生開始進行了供應商的網(wǎng)絡優(yōu)化規(guī)劃工作。通過建立起一整套供應商評估體系來完成采購環(huán)節(jié)的變革。并設立若干主要衡量指標，逐步淘汰不合格供應商，重點引入擁有長期供貨經(jīng)驗的國際供應商，依靠供應商資源搭建國際化供應網(wǎng)絡(迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和成本為核心的競爭力，積極推進國際供應商參與世華產(chǎn)品前端開發(fā)與設計，從根本上提升產(chǎn)品的市場競爭力。 經(jīng)過一年的運作，供應商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應商由原來的3200 家優(yōu)化至目前的700 多家。國際化供應商的比例達到了80 % ，并且仍在不斷提高，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。 根據(jù)以上案例，回答問題1 和問題2 ，本題總分30 分。 1 .一套科學的供應商評估體系應該包括哪些關鍵因素?
2 .本案例中，增加國際供應商對物流管理所帶來的難度是什么? 答案：
1質(zhì)量、交貨期、成本、研發(fā)能力、服務、資質(zhì)、經(jīng)驗、實力、財務狀況、品牌、生產(chǎn)能力、可靠性、技術規(guī)格、維修維護、售后服務。2管理文化沖突、運輸成本上升、交貨期不穩(wěn)定、安全庫存上升、倉儲成本上升、標準實施難度、配合合作難度、重復投資、當?shù)貏趧恿κI(yè)、售后服務不完善、環(huán)境污染、交易成本上升。
案例二
聯(lián)合公司是一家全球性的連鎖零售企業(yè)，在北京地區(qū)開出一百多家便利超市。最近一段 時間，各個超市對貨品供應和物流服務投訴較多，聯(lián)合公司選定了8 個項目(貨品價格、 貨品質(zhì)量、品項完整性、配送正確率、預定送貨日期、訂單完整性、缺貨通知、緊急送貨) 對5 個有代表性的超市進行了調(diào)研，讓客戶每個項目的重要性作出評價，評價結果見下表：
超市對各項目的重要性評價
同時，聯(lián)合公司讓客戶對這些項目公司服務表現(xiàn)良好性進行了評價，評價結果見下表 超市對各項目的服務表現(xiàn)良好性的評價
根據(jù)以上案例，回答問題3和問題4，本題總分30分。
3.請你根據(jù)案例中給出的評價數(shù)據(jù)，計算每個項目的平均值，填入下表，然后畫出績效評估 矩陣，并把調(diào)研項目的序號填入所畫出的績效評估矩陣中。(20分)
4.根據(jù)矩陣分析結果，說明歐芬公司對哪些項目的服務一定要提高?對哪些項目的服務要提高?對哪些項目的服務要維持/
提高?對哪些項目的服務要維持?(10分)
案例三：
康達公司是濱海市一家專業(yè)從事醫(yī)藥產(chǎn)品批發(fā)、零售的大型醫(yī)藥公司。其服務對象為濱海市及周邊地區(qū)近千家醫(yī)院、藥品零售店。同時，公司擁有注冊會員10余萬人。
公司經(jīng)營范圍覆蓋全國600家醫(yī)藥廠商，近6000種醫(yī)藥產(chǎn)品。
公司大膽創(chuàng)新，采用國際先進的配送方式進行產(chǎn)品銷售，并為此建立了統(tǒng)一的客戶訂單處理和倉儲配送系統(tǒng)，以達到快速準確處理客戶訂單，快速配送的服務目標。
對于各類訂單，公司采用統(tǒng)一的訂單處理流程，將來自各地的購買訂單，集中到訂單中心進行處理，并由公司配送中心統(tǒng)一進行發(fā)貨。公司建有一大型藥品配送中心，是一個4層的建筑物，每層2000平方米。在配送中心一層，分別設有收貨平臺和發(fā)貨平臺，以及訂單處理中心、管理部等。二層以上為藥品存儲區(qū)。配送中心在一層設有發(fā)貨組，在存儲區(qū)分別有倉庫保管員及揀貨員。配送中心使用一部貨運電梯完成各樓層間的貨物的轉(zhuǎn)運、傳遞工作。
公司目前的訂單處理流程是：客戶訂單生成以后，由訂單中心統(tǒng)一進行處理，在訂單系統(tǒng)中生成發(fā)貨單。配送中心接受到系統(tǒng)中的客戶發(fā)貨單后，在倉儲系統(tǒng)中生成揀貨單。揀貨員按照揀貨單在各樓層進行揀貨，揀貨完成后，將揀貨單及揀貨后的藥品，送到一樓的發(fā)貨組，進行包裝發(fā)貨。揀貨員穿梭在各個樓層庫位，平均每張訂單的揀貨時間為10-20分鐘，工作量十分大。
由于公司銷售規(guī)模的快速擴大，這種訂單處理方式也暴露出來越來越多的缺點。揀貨人員面對大量的客戶訂單，要一次次穿梭于各層的存儲區(qū);由于工作量大，出錯的訂單增加不少，電梯這時也成為一個制約揀貨效率的瓶頸，揀貨員和發(fā)貨組不得不靠加班來滿足日益增長的訂單。
面對困境，公司的物流管理部門在經(jīng)過多次考察分析以后，決定采取適應的改進措施，提高揀貨效率，減少差錯和工作量。 根據(jù)以上案例，回答問題1、問題2和問題3，本題總分30分。 1.請說明按訂單揀貨法和批量揀貨法兩種揀貨方式的具體操作方法。 2.請比較上述兩種揀貨法的優(yōu)缺點;
3.請結合案例背景，描述并分析案例中配送中心所面臨的問題，并請你運用有關倉儲管理的'知識，針對問題提出解決方案。 答案： (1)
訂單分別揀貨法，又稱為摘果式揀貨。這種方式是針對每一張訂單，按照訂單上的品種數(shù)量，揀貨人員在倉庫
內(nèi)巡回，依次從物品存放位置取出商品，直至揀出所有貨品，完成一張訂單的揀貨。(2)批量揀選，又稱為播種式揀貨。這種方式是把多張訂單合并為一個揀貨單，揀貨單上按商品的品項和數(shù)量分別匯總，揀貨后再按客戶的訂單再把物品分配至每一張訂單上。2.(1)訂單分別揀貨法，又稱為摘果式揀貨。這種揀貨方式的優(yōu)點有：訂單處理簡單;揀貨作業(yè)簡單;適用于訂單較少，但品項較多的訂單的揀選;人員素質(zhì)要求低;培訓簡單;容易實施且彈性大。摘果式揀貨方式的缺點有：揀貨行走路線長;揀貨效率較低;差錯較多;不適于較重類貨物的揀選;少量多次揀貨情況下，造成大量重復行走;(2)批量揀貨方式，又稱為播種式揀貨的優(yōu)點：大大縮短揀貨行走的距離;消除揀貨重復行走;提高揀貨效率，適用于訂單數(shù)量多，品項少的揀貨情況;批量揀選揀貨方式的缺點：訂單處理時間較長;作業(yè)流程復雜;對人員素質(zhì)要求高;對信息系統(tǒng)的要求高;增加人工搬運次數(shù)。3.(1)問題描述與分析(以下3條中考生只須回答出其中任意2條。)1)由于采用按訂單揀貨，揀貨人員行走距離長，花費的時間多;2)由于訂單增多，工作量多，而電梯運行速度一定，成為瓶頸，所以需要更多的時間完成全部訂單的揀選;3)由于按訂單揀選，差錯率較高，需要從新揀貨，造成運作效率低。(2)解決方案1)更改揀貨方法。采用批量揀貨法，把數(shù)張訂單合并，為每個樓層分別生成揀貨單;每個樓層揀的貨物送到一層后再為每個客戶訂單分揀貨物;2)重新設計貨位。根據(jù)貨物的周轉(zhuǎn)速度進行分類，把周轉(zhuǎn)速度快的貨物放在最低的樓層，并靠近電梯和通道，這樣也同樣能提高揀貨效率;3)可以在一層設置專門的揀貨區(qū)域，采用按訂單揀貨的方式，而其它樓層的貨物需要向揀貨區(qū)域補貨，這種方法也能提高揀貨效率;4)增加設備投入。在進行投資評估后可增加一部電梯，解決目前的瓶頸;5)人員培訓?？赏ㄟ^對揀貨人員的培訓，降低差錯率，提高揀貨效率。
案例四：
BD公司某車輛制造廠生產(chǎn)高級的鐵路客車，生產(chǎn)采用流水線的生產(chǎn)方式。該制造廠分為3個主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結構車間、噴涂車間、總裝車間(主要是電器安裝，水、氣設施安裝，內(nèi)外裝飾等)。從鋼結構車間的PM01工序開始組裝，到PM36工序的最終檢查結束，共有36道工序。生產(chǎn)中所用材料有自制件和采購件，自制件包括部分裝飾部件(型材類、板類);采購件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件，各種模塊(洗手間、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等)，防寒材料，膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標準件及部分無法自制的部件等。
公司某材料倉庫負責工序18-28的物料配送，由倉庫管理員按照工作單所列出的發(fā)料清單，對每道工序所列出的零部件集料，然后運往集料區(qū)，再由倉庫保管員發(fā)往各工序。每天發(fā)料數(shù)量是70個訂單(兩天裝配一輛)，所有的訂單數(shù)量是140個。訂單是由公司的MRP系統(tǒng)發(fā)出。該倉庫為兩層，全部是貨架結構，貨架從1#-36#,1584個庫位。在一層的1#-8#貨架放置的是管件，9#-21#貨架放置結構件，二層的1#-15#貨架放置標準件。
公司決定把生產(chǎn)速度由原來的2天一輛車提高到每1.5天一輛，這樣倉庫每天配送的訂單增加到90個，由于工作量的大幅度增加，倉庫產(chǎn)生了大量的加班，并且配送失誤率大大增加。倉庫考慮增加人員和設備，但公司沒有批準。
根據(jù)上述案例，請回答下列問題：
1.一般倉庫揀選方式有哪些，BD公司的倉庫采用的揀選方式屬于哪一種? 2.根據(jù)案例材料，BD公司是按照什么原則來設定倉庫庫位的?
3.在不增加人員和設備的前提下，請你簡要回答可以采取何種措施解決BD公司倉庫目前“產(chǎn)生大量加班，配送失誤率大大增加”的問題。
答案： 1.
倉庫主要揀選方式包括：按訂單揀選、批量揀選、分區(qū)揀選等;PB公司采用的是按訂單揀選。2.PB公司按照部件屬性設
定庫位。3.主要考慮的措施包括：通過提高生產(chǎn)率，解決生產(chǎn)任務增加導致人員不足的問題，從而可以減少加班時間、降低配送失誤。具體措施可以為：(1)原來庫位按部件屬性設定不合理，考慮重新按照訂單和配送工序調(diào)整倉庫庫位;(2)考慮分區(qū)揀選。
案例五：
PP公司是一家中型的汽車部件生產(chǎn)商。多年來，PP公司很多客戶向PP公司發(fā)出訂單，訂購的產(chǎn)品品種很多，盡管各品種訂購批量比較小，但需求量都比較穩(wěn)定。PP公司采用備貨生產(chǎn)模式以追求生產(chǎn)規(guī)模效益。為了保證生產(chǎn)的連續(xù)進行，生產(chǎn)經(jīng)理的權力很大，包括采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理都需向其匯報工作。
最近，PP公司營銷部門成功地與幾家新汽車制造商簽訂了幾個大合同。新客戶訂單訂購批量都很大，由于技術變化較快，這些新客戶希望PP公司采用快速送貨模式。
為了降低由于零部件質(zhì)量不佳或供應商交貨延遲而造成缺貨的風險，PP公司囤積大量原材料與零部件庫存。所有庫存采用再訂貨點控制模式。除非出現(xiàn)意外因素，再訂貨點通常保持不變。PP公司根據(jù)EOQ(經(jīng)濟訂貨批量)決定向其供應商發(fā)出的訂購批量。為了滿足新客戶的大合同，PP公司采用了雙供應源策略，兩個供應商按40/60的比例分配訂單。
根據(jù)上述案例，請回答下列問題：
4.簡要回答影響EOQ適用的因素，并論述EOQ是否適用PP公司物料采購? 5.為完成大合同，PP公司采用雙供應源策略，請你評該策略的優(yōu)缺點。
6.請你評價PP公司現(xiàn)有物業(yè)管理系統(tǒng)，并且提出改進建議，以降低物料資金占用并且減少物料斷貨次數(shù)。 答案：
4.EOQ影響因素包括：采購總量、倉儲費用、訂購費用、價格、價格變動、產(chǎn)品生命周期等。本案例中EOQ模式對PP公司并不適用。論述：對PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生產(chǎn)批量、產(chǎn)品需求穩(wěn)定、不考慮庫存資金占用時，PP公司對供應安全性高且供應價格穩(wěn)定的物料采用EOQ訂貨還是可以接受的，但對供應安全性低和價格變動的物料不適用。但當PP公司的客戶提出因為技術變化太快，要求快速交付模式時，EOQ模式就并不適用了。5.(1)雙供應源的優(yōu)點為：促進供應商競爭，從而獲取成本、質(zhì)量、服務的好處;提高供應安全性。(2)雙供應源的缺點可能為：供應商訂單不足，導致供應商積極性不高，從而訂單履約不佳;不利于供應商開展質(zhì)量、成本、研發(fā)等領域合作;由于不能實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，可能給供應商帶來高的生產(chǎn)成本。從本案例看，PP公司為一個中型公司，物料訂單按40/60拆分給供應商，估計兩個供應商對訂單都不太滿意。6.(1)采購經(jīng)理和倉儲經(jīng)理向生產(chǎn)經(jīng)理匯報的機制有待商榷。原因為生產(chǎn)經(jīng)理通常關注生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)穩(wěn)定性與生產(chǎn)完成率等因素，為完成這些目標通常傾向建立高庫存，因而造成大量庫存資金占用。建議PP公司設立物料管理部，采購經(jīng)理、倉儲經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理向物料部經(jīng)理匯報，物料部部經(jīng)理負責庫存計劃。(2)PP公司沒有采用物料分級管理的做法有待商榷。原因為如此操作可能帶來的后果為：供應安全性高的物料建立了不必要的高庫存，進而造成過高的資金占用;供應風險高的物料庫存過低，進而容易造成物料短缺;管
理資源平均分配，導致消費。建議PP公司通過考慮物料價值與供應安全性等因素，將物料進行ABC分類，對資金占用大的物料要求供應商采用JIT或VMI等供貨模式，對供應風險高的物料分配更多的管理資源，如建立高效催貨系統(tǒng)等。(3)PP公司采用再訂貨點訂貨模式有待商榷。汽車工業(yè)是一個供應鏈管理很成熟的行業(yè)，JIT與VMI等模式對PP公司來說不應該是陌生的。建議PP公司在其供應商大力推行JIT與VMI等供貨模式。(4)PP公司訂貨批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求運作環(huán)境穩(wěn)定，比如價格、技術等，而且EOQ通常帶來高庫存。建議PP公司除低值產(chǎn)品考慮采用EOQ決定訂貨批量外，對其他物料應選用恰當?shù)臎Q策方式以決定定貨批量 案例六：
ZZ公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)。該知名品牌的飲料在國內(nèi)與三家大的企業(yè)集團進行合作，ZZ公司是其中一家集團公司。這三家企業(yè)集團劃分了全國的市場，ZZ公司分到其中幾個省份。ZZ公司在這幾個省份都投資建設了生產(chǎn)廠(行業(yè)內(nèi)叫裝瓶廠)，而每一家裝瓶廠要負責這個品牌系列產(chǎn)品的生產(chǎn)，并在自己所在的省份的行政區(qū)域內(nèi)組織和管理銷售。集團公司總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這幾個裝瓶廠的運作，并提供必要的支持和幫助。
各裝瓶廠只負責所轄地區(qū)的銷售，在自己的轄區(qū)內(nèi)設立分公司、營業(yè)所或配送中心，各裝瓶廠需把產(chǎn)品運送到分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫，根據(jù)客戶的訂單再從倉庫把產(chǎn)品送到客戶手中。每一家裝瓶廠都有從原材料采購到成品配送的一整套體系，體系的運作方式基本相同。
分公司、營業(yè)所或配送中心是各裝瓶廠的基層銷售單位，一般是根據(jù)行政區(qū)域進行劃分。TX裝瓶廠就是其中最有代表性的一家裝瓶廠。該廠在上世紀九十年代初成立，發(fā)展到至今有10個營業(yè)所或分公司(SC1-SC10,Sale Center銷售中心，一個SC可能就是這個省份的一個地級行政區(qū)域)。各分公司、營業(yè)所或配送中心租用當?shù)貍}庫，主要使用分公司自己配置的車輛為客戶送貨，而從裝瓶廠的工廠倉庫向各分公司、營業(yè)所或配送中心的倉庫送貨主要使用第三方運輸商。很明顯，各分倉庫都必需保存一定的產(chǎn)品庫存為當?shù)氐目蛻籼峁?4小時的送貨服務，這個服務承諾在整個集團公司是統(tǒng)一的。
這個國際知名品牌的系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，主打是碳酸飲料，近年來也相繼開發(fā)了一些非碳酸飲料的品牌。所以公司的產(chǎn)品包括碳酸飲料以及非碳酸的水、果汁和茶飲料。
ZZ公司各裝瓶廠都實行了集中采購，所有生產(chǎn)的原輔材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件都是由采購部門負責進行采購。除生產(chǎn)所需幾種主要的原材料之外，其它所需物品使用部門只需提供物品的時間限制、規(guī)格、數(shù)量等的要求，由采購部門向供應商尋價，供應商報價，必要時提供樣品，由使用部門審查，確定供應商。采購部門與供應商簽訂供需合同，并負責催貨、到貨后驗貨直到最后付款的全過程。這是采購促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件的一般流程。
采購生產(chǎn)所需的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等，采購程序有所不同。這些材料的采購全部在國內(nèi)進行，集團公司給出了提供這些原材料的供應商的一個名錄，這些供應商必須通過公司總部的質(zhì)量認證才能被選入名錄，而各裝瓶廠的采購部門只要從名錄中選擇供應商，從名錄外的供應商處采購是被絕對禁止的。該品牌的產(chǎn)品有自己的一套非常嚴密的質(zhì)量認證體系，比GB系列質(zhì)量認證的要求還要嚴格。以糖的采購為例子：裝瓶廠一般從名錄選擇2-3家，至少選擇2家。
采購部門還需要對供應商進行評估。評估的內(nèi)容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時，售后服務的質(zhì)量、培訓援助、IT系統(tǒng)的情況等，按照供應商在這些方面的表現(xiàn)打分，得到供應商績效的綜合分數(shù)，再依據(jù)這個分數(shù)調(diào)整采購的比例。
例如某裝瓶廠，今年廠里按集團公司的安排選了兩家糖的供應商，其中一家的采購比例達到了85%，但就是這家供應商的供貨卻很不穩(wěn)定，結果有兩次因為糖馬上就要用完，而訂購的還沒有到貨，只得向臨近的兄弟廠緊急借糖。采購部門統(tǒng)計了所有該供應商的送貨數(shù)據(jù)(如表一所示)表一：供應商送貨時間統(tǒng)計
根據(jù)以上案例，回答問題1至問題8，本題總分35分。1.根據(jù)案例內(nèi)容，簡要描述ZZ公司供應鏈包括哪些主要環(huán)節(jié)?(4分)2.根據(jù)案例內(nèi)容，簡要描述ZZ公司非主要原材料采購流程包括哪些環(huán)節(jié)?(5分)3.根據(jù)案例內(nèi)
容，ZZ公司哪些物流采購采用集中采購?你認為這一模式可能帶來哪些好處?哪些不利的影響?(6分)
4.畫出采購/供應策略象限矩陣。(4分)5.根據(jù)案例內(nèi)容，糖最不可能落在哪一個象限?如果采用分散采購，辦公用品最不可能落在那一象限(2分)6.根據(jù)案例內(nèi)容，以及你所學過的采購知識，回答在選擇供應商時應該考慮哪些因素?(6分)7.根據(jù)表一的信息，該供應商及時交付的百分比是多少?(3分)8.根據(jù)案例內(nèi)容，ZZ公司采用單一供應商策略還是多供應商策略》你認為ZZ公司采用如此策略主要出于什么考慮?(5分)
答案：
1.ZZ公司供應鏈包括：采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)：(評分參考)4分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分2.所需物品使用部門只需提供物品的時間限制、規(guī)格、數(shù)量等的要求，由采購部門向供應商尋價，供應商報價，必要時提供樣品，由使用部門審查，確定供應商。采購部門與供應商簽訂供需合同，并負責催貨、到貨后驗貨直到最后付款的全過程。(評分參考)5分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分3.所有生產(chǎn)用的原輔材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產(chǎn)線的備品備件都是由采購部門負責進行采購。(評分參考)2分，考生答案文字可以有差異，表達同樣意思即可給分 集中采購可能帶來的有利因素：增強談價能力，獲取更低的采購價格更好的服務水平等。
(評分參考)2分，每一要點1分，其他有效回答也可給分不利因素包括：靈活性降低;用戶需求不夠了解;增加采購可能性等。(評分參考)2分，每一要點1分，其他有效回答也可給分4.風險/機會關鍵物資可以稱為站略物資、常規(guī)物資也可成為日常物資。(評分參考)完全正確4分;表達不完整，酌情扣分5.糖不太可能落在常規(guī)物資，回答杠桿物資也給分(1分);辦公用品一般不可能落在關鍵物資，回答瓶頸物資也可(1分)6.評估的內(nèi)容有成本、產(chǎn)品質(zhì)量、配送是否及時，售后服務的質(zhì)量、陪訓援助、IT系統(tǒng)的情況等。(評分參考)每一項1分，共6分。考生回答其他有效答案也可給分7.(3+7+18)/(3+7+18+9+5+4+2)=58%。(評分參考)3分，答案小數(shù)點可以有差異;沒有計算過程，答案正確也給滿分8.ZZ公司采用多供應商策略。(1分)采用多供應商策略主要考慮：引入競爭，降低成本，提高質(zhì)量;保證供應安全等。(評分參考)4分，考生只回答以上任意2條，每條2分，其他有效要點也可給分
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