虎嗅注：2017年虎嗅F&M節(jié)閉門會(huì)（即虎跑團(tuán)2017年終CEO閉門大課）上，711前西南區(qū)總經(jīng)理、全時(shí)西南大區(qū)總經(jīng)理王坤從一個(gè)資深便利店從業(yè)者視角，分享了對終端零售以及新零售的見解。

　　王坤有20余年的線下商業(yè)渠道運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，尤其是對便利店行業(yè)有非常落地的理解，此次活動(dòng)王坤主要就便利店運(yùn)營的核心要點(diǎn)以及的無人貨架等新零售業(yè)態(tài)進(jìn)行分享，通過王坤的剖析，能發(fā)現(xiàn)雖然新業(yè)態(tài)層出不窮，但核心要素是始終不變的，這些核心要素值得我們的企業(yè)堅(jiān)守并且深挖。

　　以下為王坤在虎嗅F&M節(jié)閉門會(huì)上的分享實(shí)錄（精編版，小標(biāo)題為虎嗅所加）：

　　便利店競爭核心是供應(yīng)鏈的競爭

　　我想先提出一個(gè)觀點(diǎn)就是說，現(xiàn)代零售行業(yè)包括便利店行業(yè)，它的一個(gè)核心競爭依然是供應(yīng)鏈的競爭，我想跟大家先說一些比較具像的東西。十年以前我們遍布中國城鄉(xiāng)大地的便利店或者是夫妻老婆店，主要銷售的是什么？飲料和香煙。在傳統(tǒng)的夫妻老婆店里面軟飲料和香煙占據(jù)了大半江山，剩下了才是米面油其他的零食等。

　　消費(fèi)在升級，我們的80后、90后越來越成為主要消費(fèi)者，有一段趨勢越來越明顯，就是我們的青年和少年這兩個(gè)年齡階層的消費(fèi)者，越來越少的去賣場，越來越多的去現(xiàn)代便利店而不是夫妻老婆店。這樣一個(gè)發(fā)展和演進(jìn)趨勢跟我們的近鄰日本是一樣的，在今天，日本便利店占日本社會(huì)零售品總額60%以上。根據(jù)這樣一個(gè)情況，我認(rèn)為可以延伸出現(xiàn)代便利店的四個(gè)主要特征。

　　第一，低溫冷鏈會(huì)成為便利店的核心?，F(xiàn)在的便利店是以中央廚房為規(guī)格的一個(gè)快餐店，如果只是賣香煙和水，這個(gè)現(xiàn)代便利店的維度就已經(jīng)被淘汰了。剛才也提到過盒馬鮮生，實(shí)際上都在跨界往堂食這個(gè)方向延伸。

　　第二，差異化產(chǎn)品會(huì)成為便利店的特色。這一點(diǎn)也體現(xiàn)著消費(fèi)升級，便利店都有農(nóng)夫山泉，但會(huì)一些消費(fèi)者希望有一些進(jìn)口飲料，還有各個(gè)品牌自主研發(fā)的軟飲料和商品。特色產(chǎn)品主要有兩類，一個(gè)是高毛利商品，另一個(gè)是基于自己的供應(yīng)鏈和廠商研發(fā)的商品，它的單價(jià)和毛利比傳統(tǒng)的一線品牌要高。也正是由于低溫冷鏈和差異化商品，提高了便利店的客單價(jià)和平均毛利水平。

　　第三，便利店會(huì)成為全渠道生活服務(wù)中心。便利店能覆蓋的范圍是步行15分鐘以內(nèi)，就是兩公里這樣一個(gè)地方，便利店做O2O目的是借助第三方的互聯(lián)網(wǎng)，然后把它的覆蓋范圍投射到十五分鐘和半徑兩公里以外的地方，而不是在自己的覆蓋范圍內(nèi)，把線下流量轉(zhuǎn)為線上流量玩數(shù)字游戲沒有意思。所以說我們說便利店自己能夠輻射到商圈為第一島鏈，通過第三方物流和O2O平臺(tái)去覆蓋第二第三島鏈。

　　其實(shí)便利店跟電商一個(gè)很大的不同，就是它客單價(jià)較低，但是線下的流量非常高，而且它的復(fù)購率特別高，我認(rèn)為如果讓流量變現(xiàn)的話，這個(gè)應(yīng)該是便利店探討的一個(gè)方向，因?yàn)檫@些流量已經(jīng)產(chǎn)生了很高的聯(lián)系，只是沒有挖掘到而已，我們應(yīng)該思考顧客進(jìn)店之前和出店之后，還有哪些手段可以滿足他們的需求。

　　第四，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)會(huì)幫助便利店滿足不斷升級的消費(fèi)需求。首先談一下無人收銀，我們的人工要求在三十秒內(nèi)完成收銀，但我和我的團(tuán)隊(duì)嘗試過很多先進(jìn)的無人收銀機(jī)，實(shí)際的時(shí)間超過了三十秒，所以如果無人收銀成為一個(gè)趨勢，那至少要比人工收銀效率更高，但是現(xiàn)在還沒有達(dá)到要求，我認(rèn)可物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)方向，收銀員也是可以拔掉的，但是跟消費(fèi)者面對面這種有溫度不可替代，我認(rèn)為便利店有人還是比無人好。

　　再一個(gè)是能耗控制，現(xiàn)在包括日本711的很多便利店都在嘗試了智能溫控，做便利店零售更要精細(xì)化管理，未來這些分析工具我認(rèn)為是不可缺少的。還有顧客人流分析技術(shù)，我覺得這些對線下零售完全有用，我非常贊同人工智能和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對零售的實(shí)際銷售能夠產(chǎn)生意義的技術(shù)能夠落地和走向成熟，但我不認(rèn)為所有的技術(shù)都能發(fā)揮很大的作用，概念好不好和實(shí)不實(shí)用完全是兩碼事。

　　產(chǎn)品研發(fā)是便利店的核心發(fā)展力

　　在中國，定制化商品是非常重要的，如果用所謂的國際標(biāo)準(zhǔn)迎合中國所有省市的需求一定會(huì)死，我認(rèn)為正確的方向是標(biāo)準(zhǔn)化和本土化相結(jié)合，調(diào)查呢么地需求對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)提案，再來試銷、調(diào)整，最后定一個(gè)最好的產(chǎn)品再進(jìn)行一個(gè)貼牌，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)再反推消費(fèi)需求，這是一個(gè)基本的循環(huán)研發(fā)思路。

　　（全時(shí)西南大區(qū)運(yùn)營總監(jiān)但聰 在虎嗅F&M節(jié)閉門會(huì)上的補(bǔ)充分享）

　　注意，產(chǎn)品的配方十分重要，用一個(gè)直觀的比喻，便利店就是蘋果公司，代工廠就是富士康，核心東西一定要掌握在自己手里，這個(gè)就是輕資產(chǎn)化和核心能力管控化。

　　我想大家可以看到，現(xiàn)代便利店不是這么好玩了，上了APP看誰的貨價(jià)格便宜，把貨鋪過來在店里銷售，這基本上屬于原始社會(huì)。像農(nóng)夫山泉這樣的產(chǎn)品，你賣我也賣，甚至賣的還好，想要毛利率上來，必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)的關(guān)聯(lián)化。

　　我不知道大家有沒有想過冷藏冷凍的產(chǎn)品和常溫的商品是成為一個(gè)生態(tài)的。有人買面包會(huì)去買酸奶和飲料，有些女士她不喜歡便利店便當(dāng)，但她吃完午餐后會(huì)來買一杯酸奶或者水果沙拉。從餐前、餐中、餐后，這樣一個(gè)鏈條我們已經(jīng)構(gòu)建完成，消費(fèi)者可以選擇任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者全環(huán)節(jié)來進(jìn)行切入。

　　所以我們的商品類別一定要形成一個(gè)生態(tài)，而便利店就是一個(gè)載體和平臺(tái)，要讓這個(gè)平臺(tái)上的物種自由自在的生長，讓它自由的淘汰，讓它自由的萌發(fā)，這才是一個(gè)現(xiàn)代便利店應(yīng)該做的，讓便利店成為一個(gè)平臺(tái)，而這個(gè)門檻就比較高了。

　　還有就是不要接受廠商和供應(yīng)商的商品清單，要知道自己的消費(fèi)者需要什么。所以說要發(fā)現(xiàn)需求，然后提出一個(gè)產(chǎn)品假說，再通過調(diào)整優(yōu)化，然后最后才沉淀出進(jìn)行銷售。

　　這個(gè)過程就完成了我們自主研發(fā)的過程，這個(gè)才是便利店的核心能力。簡單的去跟供應(yīng)商大量進(jìn)貨很容易，有些已經(jīng)上市的企業(yè)，年報(bào)年年盈利，但它靠的不是零售的核心運(yùn)營力，而是靠傳播供應(yīng)鏈，這樣的商業(yè)模式還能在中國持續(xù)多久很難講。

　　選址是便利店的重中之重

　　之前有說到，便利店商品不適合在網(wǎng)上個(gè)大店賣，便利店要通過第三方物流和O2O平臺(tái)去擴(kuò)大單店的覆蓋范圍，有點(diǎn)像所謂的“最后一公里”。之前在西南地區(qū)做711，我離開的時(shí)線上業(yè)務(wù)占比大概是7%，可能是最高的。

　　我們發(fā)現(xiàn)線下做得好的便利店，做線上分倉店以后業(yè)務(wù)也好，也就是線上線下的銷售趨勢出現(xiàn)了趨同重合，所以我們就想便利店的線上和線下是不是有共同的規(guī)律可以摸索，通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)確實(shí)有一些共通之處。

　　首先在線下，便利店的選址必須把自己作為一個(gè)快餐店來選址，線下選址的門道很多，我就說主要的三點(diǎn)，第一就是最好在基礎(chǔ)商圈，第二要對購買力和購買習(xí)慣進(jìn)行分析，就比如深圳老華城北這樣賣電腦硬件的傳統(tǒng)地方，這種地方人多，但開便利店必死無疑。

　　因?yàn)檫@些人會(huì)花很多錢去買一個(gè)手機(jī)、電腦，但是不會(huì)把很多錢花在提高他的生活品質(zhì)上。寫字樓也是同理，要看企業(yè)是什么類型。第三要觀察好人流動(dòng)線，如果不在人流動(dòng)線上，很可能二十米外人流不斷但是就沒人來。

　　通過數(shù)據(jù)比對我們發(fā)現(xiàn)，人流商圈密集的地方，往往第三方O2O平臺(tái)騎手也很多，就不會(huì)出現(xiàn)無人接單的情況。并且認(rèn)同便利店的人群也非常的密集，各個(gè)O2O平臺(tái)也會(huì)在這個(gè)地方做很多的遞推和深耕，轉(zhuǎn)化率也特別的高。我認(rèn)為至少作為便利店來說，不管你做不做線上，選址都非常重要。

　　規(guī)模和供應(yīng)鏈?zhǔn)菬o人貨架的軟肋

　　說便利店就不得不說一下新零售，最近幾年的無人貨架，無人便利店，還有智能貨柜等等，如同雨后春筍一般層出不窮。

　　中國的變化速度特別快，每一個(gè)零售中人都特別興奮，我覺得看到好的東西要肯定要學(xué)習(xí)借鑒甚至融合，也要非常冷靜的來看待它好與不好，我不能說它們現(xiàn)在出現(xiàn)虧損就不好，但至少地上已經(jīng)有很多雞毛了。

　　單說一下無人貨架。無人貨架的誕生是想省掉人工和房租成本，但便宜沒好貨在這也適用，好的東西一定要付出代價(jià)。第一貨架在一個(gè)人流封閉的地方，你的客源是有限的。第二個(gè)你為了降低成本把面積做到很小，SKU就沒有廣度和深度，目前來說貨架上都是小包裝和小瓶裝商品，消費(fèi)價(jià)格和毛利都很低。

　　其實(shí)無人便利店的后臺(tái)攤銷占很高的比例，產(chǎn)品的毛利偏低，在這樣的模式下它的盈利是非常困難的，因?yàn)樗械纳虡I(yè)模式都跑不過這兩個(gè)字，損耗。而且貨架公司的補(bǔ)貨維護(hù)的成本比便利店行業(yè)要高。

　　舉個(gè)例子，日本一家企業(yè)在三十六年前就開始做自動(dòng)販賣機(jī)，到今天還在虧，它為什么虧了還在做？因?yàn)樗豢窟@個(gè)賺錢，更多是有戰(zhàn)略目的地做。所以我就不理解，也許無人貨架方向的技術(shù)是未來，但是這個(gè)盈利模式涌現(xiàn)出來很多的問題，因?yàn)殚T檻太低。便利店看似簡單，但涉及低溫冷鏈、食品安全、衛(wèi)生，還涉及到研發(fā)，這個(gè)背后有十幾個(gè)部門在支撐。

　　從日本、臺(tái)灣便利店和自動(dòng)販賣機(jī)看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)規(guī)模才是王道。所以說任何好的東西都要本土和要接地氣，你看便利店行業(yè)在中國有新東西嗎？

　　沒有。一個(gè)品牌在一個(gè)省區(qū)域?yàn)橥?，走出他的省份，不管你是廣東、四川還是東南、華南，走出自己的地盤根本做不下去，規(guī)模跟不上，供應(yīng)鏈跟不上。

　　這些新物種在風(fēng)口期會(huì)在中國出現(xiàn)一批巨頭，為什么現(xiàn)在我們很多投資者都不去投，是因?yàn)橹袊緵]有體量非常大的網(wǎng)絡(luò)體系，值得這些巨頭去出手，他一出手就只能買一個(gè)省，所以這些新零售行業(yè)，包括便利店行業(yè)，都是還要整合的，這是我們的一個(gè)判斷。

　　在最后，我想說做便利店必須練好基本功，要用常年如一日的工匠精神來做便利店。便利店發(fā)展模式應(yīng)該是波段式的發(fā)展，從第一到五十家，到第一百家，在每個(gè)階段，你的團(tuán)隊(duì)，你的供應(yīng)鏈，你的內(nèi)容都需要深化，這樣從一百到五百家才可能變快，跑了一段以后要停下來梳理一下，沉淀一下再跑。

　　中國今天在資本的驅(qū)動(dòng)下，很多企業(yè)就想快速的開，但停下來看的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)物包袱越來越重，并且一千家店有六百家后悔開。便利店最難弄的是選址，想做好便利店，選址占60%，剩下的占40%，就是這么個(gè)比例。短期之內(nèi)是不會(huì)找到好選址的，這需要時(shí)間來沉淀。

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