沃爾瑪經(jīng)營理念及管理模式

　　沃爾瑪在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 這是因?yàn)樗兄煌墓芾砟Ｊ胶徒?jīng)營策略。

　　一、管理模式

　　店面設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)和制作。為了顧客挑選商品時(shí)觀看價(jià)格標(biāo)牌的方便，公司一律要求所有商品的價(jià)格標(biāo)牌都掛在貨架上。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、購物廣場事業(yè)部、山姆會(huì)員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個(gè)區(qū)域總裁管理12個(gè)區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級(jí)別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵(lì)和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對(duì)話。

　　管理程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理上要求三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對(duì)客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個(gè)客戶的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫助。

　　二、經(jīng)營策略

　　沃爾瑪通過倡導(dǎo)低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想。那么沃爾瑪?shù)睦麧檨碓吹降自谀睦铮?/p>

　　⒈ 費(fèi)者定位策略:

　　沃爾瑪打出的標(biāo)題就是天天低價(jià)，目標(biāo)人群就是普通的家庭，中低層消費(fèi)者。

　?、采唐方Y(jié)構(gòu)策略：

　　沃爾瑪在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是沃爾瑪經(jīng)營利潤來源的前提條件，因?yàn)槲譅柆斣谏唐蜂N售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），其主要靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底退傭及資金占用費(fèi)等所取得的收益。

　　3.企業(yè)文化：

　　“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。利用“利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”將員工視為合伙人，從而將員工利益與公司利益有機(jī)地結(jié)合在一起，造就了員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。凡是每年在沃爾瑪工作不低于1000小時(shí)的員工，均分享到公司的部分利潤，并且鼓勵(lì)員工購買公司的股票，讓員工融入到沃爾瑪這個(gè)大家庭中來，體會(huì)到公司收益的實(shí)惠。沃爾瑪60%以上的經(jīng)理（店面經(jīng)理以上）是從內(nèi)部員工提升上來的，這極大促進(jìn)了員工積極進(jìn)取的敬業(yè)精神，所以各個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的流程不斷得到優(yōu)化，員工素質(zhì)不斷提升。

　　案例 | 向沃爾瑪Wal-Mart學(xué)如何進(jìn)行供應(yīng)鏈管理

　　供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。

　　所謂供應(yīng)鏈，就是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。根據(jù)整個(gè)供應(yīng)鏈的主導(dǎo)企業(yè)不同，將供應(yīng)商分成4種形式：

　　即廠商與零售商企業(yè)合作經(jīng)營型；

　　信息武裝的批發(fā)業(yè)主導(dǎo)型；

　　廠商與批發(fā)業(yè)合作經(jīng)營型；

　　大型零售業(yè)主導(dǎo)型；

　　所謂大型零售企業(yè)憑借其資金、信息、渠道等優(yōu)勢，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)和建立起強(qiáng)有力的管理組織擁有主導(dǎo)權(quán)，而其他參與方如廠商、批發(fā)商等供應(yīng)商處于從屬的地位，各自承擔(dān)一定的職責(zé)，共同努力滿足消費(fèi)者的需求。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈應(yīng)屬大型零售業(yè)主導(dǎo)型的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，要使它運(yùn)轉(zhuǎn)起來，必須有效地協(xié)調(diào)和管理，這便是供應(yīng)鏈管理。

　　一般的供應(yīng)鏈管理主要涉及四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。

　　20世紀(jì)80年代以來，大型零售連鎖店的崛起世界最大的零售商沃爾瑪公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時(shí)的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982年沃爾瑪公司就開始實(shí)施采購銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，到1985年實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況，把握需求動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中訂貨清單核對(duì)，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)在，沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了把進(jìn)貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動(dòng)態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個(gè)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競爭。

　　正是在這種背景下，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司（Procter&Gamble，P&G）和美國第一大零售商沃爾瑪（Wal-mart）結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實(shí)踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。

　　合作形式

　　為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾瑪建立起一個(gè)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，通過聯(lián)盟的形式，借助于計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理。

　　作為實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)合作團(tuán)隊(duì)策劃，沃爾瑪于1989年開始對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT（準(zhǔn)時(shí)制）自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)成本（即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI（Manufacturer Manage Inventory）系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。

　　這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題等）進(jìn)行談判，**縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。

　　具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。

　　與整個(gè)商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用了EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金轉(zhuǎn)帳）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就可以通過計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來完成。

　　EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且**降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本，因?yàn)橐环矫鎸?duì)于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對(duì)于沃爾瑪來講，由于及時(shí)化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進(jìn)行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。

　　寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個(gè)重大積極作用是徹底打破了當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。所謂雙環(huán)節(jié)流通體制是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、經(jīng)紀(jì)商等三環(huán)節(jié)、四環(huán)節(jié)。這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問題不僅在于增加了流通時(shí)間和成本，更在于它放大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的波動(dòng)幅度（即“牛鞭效應(yīng)”），增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對(duì)應(yīng)市場的變化做出及時(shí)響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。

　　沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由4部分組成：

　　1、顧客需求管理；

　　2、供應(yīng)商和合作伙伴管理；

　　3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；

　　4、基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。

　　1、顧客需求管理

　　沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。

　　零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無法生存下去的。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅(jiān)持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。

　　"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經(jīng)營理念。

　　公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質(zhì)服務(wù)"的承諾，絕不只是一句口號(hào)。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的垢污享受。

　　只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià)，而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)，為顧客爭取到最好的價(jià)錢，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會(huì)搞定，唯一要的就是得到最低價(jià)。

　　2、供應(yīng)商和合作伙伴管理；

　　供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購價(jià)降低2%-6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價(jià)，并且為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到80年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對(duì)抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有"自我擴(kuò)張欲的家伙"之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對(duì)，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價(jià)位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計(jì)劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變。寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。

　　沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。

　　3、物流配送系統(tǒng)管理

　　有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個(gè)專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個(gè)州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個(gè)州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個(gè)公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對(duì)手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。

　　配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135輛大卡車。每個(gè)配送中心有600-800名員工，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進(jìn)來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過48小時(shí)。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。

　　沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個(gè)拖車車廂，5000名員工，3700名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)7．7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤。

　　許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。

　　沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車（柜）運(yùn)輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營成本。

　　4、供應(yīng)鏈交互信息管理

　　信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報(bào)電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1．2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有200多個(gè)。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動(dòng)，不僅縮短了顧客結(jié)帳時(shí)間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時(shí)掌握商品銷售和運(yùn)行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。

　　80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應(yīng)商保持同步。